前言
     东升地毯是国内机制地毯行业的领先企业，经过数年的发展，决心在品牌提升方面取得突破。该案例是我公司在继马可波罗项目后，在建材家居行业的又一营销模式转型与品牌提升案例，是深度营销理论在建材家居行业的再一次实战实用，具有极其重要的意义。
第一部分   案例背景
1、 行业分析
地毯属于家饰类产品，在发达国家的家庭中铺设非常普遍，近年来，由于国内生活品质的提高及住房条件的极大改善，地毯开始更多的进入寻常百姓家庭。
1.1国内地毯行业蓬勃发展，需求稳步提升
从2006年中国工艺美术协会地毯专业委员会组织召开的行业年会上公布的一组数据来看：
2005年，中国机制地毯(不含针刺地毯)总产量共1亿多平米，比2004年同比增长20%左右。近10年(1996年~2005年)中国机制地毯产量平均每年递增15%左右，近5年(2000年~2004年)中国机制地毯总产量平均每年递增20.11%。其中，机织地毯近10年平均每年递增29.32%，近5年平均每年递增38.12%；拼块地毯近5年平均每年递增136.58%。
1.2行业集中度提升，原来部分知名地毯企业逐渐销声匿迹
根据工艺地毯协会2005年底统计及市场调查整理，机制地毯销售额前五位分别是:威海山花地毯集团公司，东升地毯公司，威海海马地毯公司，郑州华德地毯公司，漂阳开利地毯公司。威尔顿地毯生产量前几位分别是:日照东升地毯公司、滨州东方地毯、漂阳开利地毯等公司。但2005年统计中的部分知名企业在2009年前已逐步淡出市场，说明行业再发生整合。
1.3金融危机导致海外市场萎缩，企业急于在国内市场突破
随着金融危机来临，出口订单锐减，企业感受到空前的压力。同时因为国内市场又在快速增长，地毯企业看到了自身发展的机遇：“得国内市场者得天下”。于是把战略发展的重点聚焦于国内市场。
2、企业分析
东升地毯集团是目前亚洲规模最大的机织地毯生产企业之一 , 分别拥有世界上织造车速最快, 织造密度最高的威尔顿地毯织机和世界最先进的UCL万能地毯织机和阿克明斯特地毯织机等先进生产设备。主要产品有威尔顿机织地毯、UCL机织地毯、阿克明斯特地毯、簇绒地毯、针刺地毯和手工枪刺地毯。年地毯生产能力2300万平方米。产品不仅覆盖国内市场,还出口美国、日本、俄罗斯、中东、东南亚及欧盟等20多个国家和地区,是美国和日本客商在中国采购机织地毯最大的供应商。 集团总部位于黄海之滨的山东省日照市 , 集团旗下生产子公司分布于日照、枣庄、滨州、宁波等地。集团的销售网络覆盖中国大陆和美国、俄罗斯、日本、欧盟等主要海外市场。
东升拥有世界最先进的智能地毯图案设计开发系统和专业化设计开发队伍 , 并与清华大学美术学院及欧洲顶级地毯图案开发公司合作 ,不断推出引领国际地毯消费时尚潮流的地毯图案。到目前,集团共拥有国家级外观设计专利1200项,荣获“中国专利山东明星企业”称号。
    十年来,东升全神贯注于地毯织造业的发展,并将科技、艺术、绿色、诚信的理念贯彻始终。如今 , 东升以健康稳健的成长姿态、日趋稳定成熟的市场份额,当之无愧地成为中国地毯制造行业的新锐,被业内专家认为是最具发展潜力的中国地毯企业。
3、竞争分析
企业虽然将战略重点锁定在国内市场，但对国内市场的运作和突破完全处于不知如何下手的状态。
当前机制地毯在国内普遍的销售模式是“高端放货”形式，国内划分为几个地区，每个地区设立总代，最终形成了总代“占山为王”的局面，厂家和总代形成了买卖关系，打个比方，总代本身就相当于区域的蔬菜批发市场，把地毯当成萝卜白菜卖给菜农（卖地毯的门店），菜农再回去零售。而且各个批发市场间还形成了竞争，乡邻的批发市场谁的价便宜，菜农就到谁那里去上货。结果不但厂商失去了对市场的控制，而且代理商对市场也无力控制，同时厂家对代理商的控制能力在不断的减弱。
地毯的这种营销模式导致的结果是地毯产品的高度同质化，行业内几乎没有品牌，老百姓对品牌的认知寥寥无几，最后变成了价格战。
无品牌、价格战导致企业对市场缺乏投入、对消费者没有服务，地毯真的成了萝卜白菜。
3.1关键成功要素分析
通过对地毯企业成功要素的提炼和分析，初步结论为：
（1） 设备为最重要的因素，好的设备才能做出顶尖的机织产品。
（2） 质量因素依赖于设备因素，也是消费者购买地毯的首要考虑因素。
（3） 品牌对地毯行业来说，尽管现在无足轻重，但未来会成为关键成功因素。
（4） 营销模式也是至关重要的因素，好的产品没有好的营销模式，酒好也怕巷子深。
关键成功因素排序如下：

在业内，几大机制地毯企业都已经完成了资金的原始积累和设备的更新换代，企业生产的产品已进入高度同质化阶段，所以设备和质量因素已经成为行业竞争的必备因素，而不是决定因素。
    企业在国内市场竞争的关键成功要素是品牌的竞争，而品牌的竞争实际上就是营销模式的竞争，换言之，营销模式的成功转型是品牌提升的基础。
3.2企业对国内市场竞争的共识
在此时，几大地毯企业均已达成以下共识：
（1） 国内市场是企业摆脱金融危机，成就行业地位之本。
（2） 企业发展必经三个阶段：第一，扩张阶段（已完成），第二，整合阶段， 第三，提升阶段，现在企业应处于整合阶段。
（3）地毯企业一定要做品牌，没有品牌就没有领导企业，也没有企业的未来。
（4）如何做品牌——不清楚。
3.3提出了以下关键问题
（1）、品牌提升的模式方法是什么？
（2）、如何保证其模式的可复制性？

第二部分   问题解读
品牌之所以是一个品牌，通俗理解，他就是要比没有品牌卖的贵，也就是品牌要有溢价，否则怎么能叫做我的东西比别人有品牌。
1、如何做品牌？
曾经有某地毯企业提出口号“要在未来三年投入x万广告费打造机制地毯第一品牌”，怎奈两年过去，没有见任何动静，企业找不到品牌提升的道路，心里没有底，怎么敢冒然投x万？所以适合的营销模式是市场投入的基础，否则，做了很多营销投入，就像天上下雨，我们只在外面放了几个瓶瓶罐罐，最后接不住。
     而品牌要提升，其主要方法是改变营销模式，营销模式的构成必须有效实现四个提升，借以支持品牌的提升：
一是，零售终端形象的提升支撑品牌的提升。首先要把菜市场改造成“小桥流水人家”，再把萝卜白菜改造成“小家碧玉和大家闺秀”，这才是卖地毯，他卖的是生活品质，卖的是生活格调、卖的是生活享受。
二是，服务品质的提升支撑品牌的提升。建材家居产品的特点，决定了其增值的差异化的选择，一个是品质增值，一个是服务增值，好的产品一定要有好的服务才是真正好的产品。服务的概念的丰满实际上是建材家居产品品牌提升的差异化选择之道。
三是，营销模式的提升支撑品牌的提升。好的营销模式能带来渠道、零售终端、消费者对于品牌的认同。
四是，管理的提升支撑品牌的提升。好的产品、好的形象、好的服务等一系列营销模式的转型，一定是有赖于好的管理，否则都成了空中楼阁。
2、如何保证品牌提升的方法具有可复制性？
第一，成本要适当，不但要具有未来意义，而且现实要建立见效，所以要步步为营，先做试点，然后在全国铺开。
第二，策略得当，管理要保障。策略体系的落地最后一定要有好的管理体系，好的管理团队，也就是说组织职能要发育。组织职能发育是模式具有可复制性的必要条件。
第三部分   解决方案
根据对行业及客户遇到问题的解读。在该合作方案中，我们确定其营销模式转型的核心是打造管理型的营销价值链，实现厂商、商商价值一体化是建立价值一体化（见下图）

将当前营销模式的基础改造为管理型渠道价值链，可以通俗的理解为厂商对代理商、对零售终端有服务、有管理，代理商对零售终端有服务、有管理，厂商共同投入资源，实现厂商结盟、商商结盟的目标。见下图：

该模式的实现分为如下几个步骤：
第一步：重新确定厂家、代理商、零售终端的责权利，以合同的形式予以规范和约束。
第二步：营销模式的转型从打造立体渠道开始。
在S市的试点推进中，对其零售渠道进行了梳理和定位。将传统的家居市场、建材连锁，称之为实体渠道（看的见），或称为主线渠道，还有些看不见的渠道如网购、特殊渠道、集采等，将其称之为非实体渠道或新兴渠道或辅线渠道。这些渠道定位不同，既补充又竞争，所以渠道建设的第一步是要对零售渠道进行整体分类（见下图）：

将渠道进行分类之后，要进一步定位，对于实体渠道而言，可进行如下分类定位：

对于新兴零售渠道，定位如下：

对渠道进行了合理的分类和定位之后，需要确定零售渠道规划的原则（见下图）：

1、分工定位、各司其职。实体渠道承担销售主力角色，新兴渠道起到拉动实体渠道销售的作用，实体渠道中又分为形象主推门店、走量门店及补充型门店，形象门店以销售高中档产品为主，走量门店以销售中低档产品为主，补充型门店以销售中档时尚产品为主。
2、固本开源。整个零售体系中，实体门店是销售之本，实体门店中的形象终端又是品牌提升之本。巩固根本的同时，又要广泛开源，提升走量门店的数量。
3、贵以贱为基础，高以下为基础，形象终端应以走量终端为基础，拉动走量终端的销量，走量终端又对形象终端起到很好的巩固作用。
通过以上原则的指导，在未来的渠道建设中，原有单一渠道模式就转变为立体渠道模式。
第三步：以渠道为基础，打造其策略体系。
重点打造其产品策略体系、价格策略体系、促销策略体系与服务策略体系，在服务策略体系中，在地毯行业第一个实施了“免费清洗”的服务标准。
第四步：打造其运营平台和组织职能。
第四部分   推进实施
根据以上解决方案，该项目分为三个阶段。
第一阶段：市场调研与规划阶段，09年5月8 日——  6 月22  日（一个半月）。
第二阶段：上海市场营销操作实施及经销商平台的打造，09年 6月1日——09年10月31日（五个月）。
第三阶段：东升营销平台建设与市场辅导，09年11月1日-12月31日（二个月）
第五部分  取得成果
由于上海市场的特殊性与实际情况相对复杂，上海市场的试点工作处于一个“从无到有”的“特殊阶段”时期，各项工作在实施中还无法或勿须做到精致、极致的程度。
首先，上海市场的营销模式试点工作对未来东升块毯业务的区域市场营销构建了一个“体”的基本框架。这个框架即营销模式也会在未来的不同区域市场持续开发中因地制宜进行进一步的矫形和优化。虽然项目遇到很多困难，项目组在阶段内还是成功地达成了如下目标：
（1） 东升品牌形象在主渠道中已初步落地，东升产品及品牌的终端势场初步形成，并与竞争对手形成区隔；
（2） 上海区域市场销售网络已基本成形，一批具备一定质量及发展前景的分销商与东升进行了捆绑，依据全新的终端传播形象，在第二阶段，循序渐进，相继建立了多家标准店，取得了店主、渠道、消费者的广泛关注。网络数量和质量在下一步工作中进一步会得到扩大和优化；
（3） 策略体系按计划顺利实施，东升的营销模式得到了大多数分销商的支持和拥护，经营东升产品的分销商态度由平淡转向积极，标志表现是主推承诺及进货渠道变更；
（4） 在区域市场的渠道中通过协议形式初步形成了渠道壁垒，终端资源向东升产品集中态势初现端倪；
（5） 一个承担东升块毯业务未来发展的团队得到了锻炼和培养，营销思维和操作能力得到显著提高。
其次，从各方的收益来看：
第一， 东升与代理商的收获：
（1） 锁定上海优质网点，进行了第一次品牌亮相，竞争优势明显，资金效率高。
（2） 对品牌地位的认可：大户不再傲慢，小户抢经营权
（3） 对前景的认同：零售门店开始主动要求改造店面，提货量加大，更换广告牌，不贪竞品促销小利，实现主推、首推。
（4） 对东升新的营销模式的认同
（5） 根据上海试点的情况，东升拟进一步在全国建设多家优质终端。
（6） 从团队提升来看，经过5个月的实地操作已逐渐掌握了市场开发的基本方法和套路，具备了一定的市场操作逻辑及自信，在工作中的角色也由听众逐渐向演员提升。一支能征善战，逐步专业化，敢于担当的营销队伍雏形已现。相信在未来的工作中，这个队伍一定能够成长为东升业务营销战略的中坚力量。

第二， 零售门店加盟店开始获得发展的利益：
（1） 经过第一次地毯企业的品牌提升登场，包括是售后服务模式的落地，找到了店面竞争的利器。
（2） 找到协同感，从品牌形象到统一促销，到以后不可知的益处，主动和业务人员探讨经营问题。
（3） 需求档次提升，主动要求订购高档羊毛毯。
（4） 底气增强，信心倍增。