从深度营销到企业组织效能提升
——合肥四方磷复肥公司营销咨询案例
    案例背景——合肥四方企业介绍：合肥四方磷复肥有限责任公司其前身是安徽省江淮磷矿，安徽省第二大磷肥生产企业，有着40年肥料生产的历史。公司位于合肥市东郊桥头集镇，占地面积66万平方米，在职职工近千人，专业技术人员200多人。公司产品包括高中低浓度复合肥及专用肥、普通过磷酸钙、磷铵（一铵、二铵）等，为大中型磷复肥企业。
    一、项目启动前，合肥四方公司营销工作处于粗放管理状态
1、市场发展方面问题
市场运作处于粗放状态，主要依靠品牌基础的消费惯性和一些营销人员的个人能力维持一定销售规模。市场发展缺乏重点，也缺乏对营销工作的系统规划和有效支持。因此，也就难以响应优质经销商对厂商双方合作提出更高的要求，使得即使有优质代理商却未能推动市场良好增长。常常可以看到，代理商经营规模很大，但合肥四方公司产品的销售规模或占比却很小。
2、组织建设方面问题
市场部未能对公司销售工作进行有效的规范和管理，市场部工作与销售公司工作处于脱节状态。业务人员凭借个人能力开展在区域市场的工作，市场的销量表现因业务人员的流动而产生剧烈动荡。公司未能发育出相应的组织对业务人员的市场前端工作进行有效协同和支持，同时也缺乏对业务人员工作的指导和监督。
3、产品销售方面问题
公司各区域市场销量处于动荡状态，大部分市场的销量表现为“好三年、坏三年”，不能实现区域市场的稳步增长。公司产品品牌“江淮”“丰庆”等的品牌影响力较弱，产品知名度较低，公司产品凭借低价格开展销售，不仅厂家利润微薄，经销商也未能取得满意的利润空间，产品销售的增长面临危机。部分重点市场如庐江多年经营，却收效甚微。
     二、项目组的工作思路
1、树立公司“营销型企业”建设的战略方针。
在目前阶段，复合肥行业发展的关键在营销，企业发展和经济效益关键在渠道运作和行情把握，因此，企业必须树立营销为龙头的现阶段发展定位——使全员认识到从生产型企业向营销型企业发展的成长道路。
2、引入深度营销式，强调利基市场建设，进行区域市场的精耕细作。
粗放式的高端放货的营销方式的发展瓶颈已经显现，这种瓶颈体现在销售规模增长乏力和经营效益下滑，因此，必须改变粗放式发展为集约式发展。具体来说，就是导入深度营销模式，实施精耕细作，打造利基市场，并滚动发展。
3、以营销组织的建设推动工作进行。
深度营销模式不仅是市场运作方式的转变，组织职能、管理方式以及考核和激励机制要随之改变，提供系统的支持和管理，否则，深度营销模式是不能持续的。所谓，战略决定组织。
4、以不间断的监督和考核来推动工作落实到位。
对于广大营销管理和业务人员来说，实施深度营销模式，不仅是工作方式的改变，甚至可以说是生活方式的改变。在具体推进中，使广大营销人员适应新的工作方式要求，考核和激励机制的约束和牵引的必不可少的，同时，不间断的监督和指导也是必不可少的。
    5、以解决工作中的实际问题推进深度营销工作逐步深化
不断地以阶段性的显著的工作成果或亮点，逐步统一认识，是推进深度营销工作逐步深化的关键。“以成果达成共识”、“以增量调节存量”是任何渐进式改革的基本要点。
    三、具体工作落实及关键环节
1、以市场基础广宣工作为主体的品牌建设
针对确定的36个利基市场，启动墙体广告和店招广告这两种行之有效且成本较低的广宣形式，获得经销商很高的满意度。开展出“围膜”这一个复合肥行业的创新形式的广宣形式，最大化的抢占了终端的店内氛围。上千家终端生动化的建设锁定了优秀的核心终端，为公司的销量稳定和增长奠定了渠道基础。督促业务人员深入开展示范户建设工作，把品牌的影响力建立在农民的信任基础上。
2、优化销售团队的绩效考核方式
为业务人员制定了明确的业绩指标考核制度，让每一个业务人员都非常清楚自己的奋斗目标。同是，改进费用承担方式，由原来的“费用包干制”改变为以过程指标完成为依据的费用报销制度。解除了业务人员工作的费用顾虑后，优秀的业务人员积极的行动起动，市场上的各项工作也得以顺利开展。
3、开展营销组织建设
首先，为市场部重新明确工作职责，并根据工作需要分别设立渠道经理、价格经理、产品经理和品牌经理。基于市场部的工作复杂性，根据每月的工作实际需要，项目组逐月对市场部各职能经理设立每月不同的工作考核指标。
其次，成立和完善销管部职能。根据业务人员的工作需要，在销管部内部为区域市场前端工作所需要的支持增加相应职能服务。项目组以明确任务的形式，强设销管部对业务人员的服务，也同时强调对业务人员工作过程的监督，并在日常工作中对业务人员的各项任务完成情况进行及时跟踪和纠偏。
4、制造“亮点”——庐江市场会战
庐江距离公司一百余公里，市场空间较大，历年为公司所重视，但多年经营，却收效甚微。08年全年复合肥销售仅四百余吨，面对该区域市场上的强势品牌，经销商表现出信心不足。项目组以该区域市场终端会议为着手点，以基础广宣建设为市场造势，以市场搅动活动来激起市场，经过一个月的运作，实际销货就达到了1000吨，是该区域市场完成去年三年的销售额，实现了该区域市场的空前成功。“庐江市场会战”的初步成功，很大程度统一了广大员工的认识，为深度营销工作推进奠定了良好的思想基础，同时，也摸索出了一些实效的运作经验。
5、持续不断的市场搅动活动
项目组自四月份以来，开展了数百场市场搅动活动，每场活动平均直接销售肥料20余吨，间接带动了数万吨的销售增长。市场搅动活动成为安徽省复合肥行业销售中的奇迹，各强势品牌均对合肥四方公司今年的市场动作表现出极大的惊奇，经销商和零售商切实感受到合肥四方产品品牌的增长。
6、“建国六十年”大型促销活动
在今年七月份，项目组就筹划“建国六十年”大型促销活动，以配合秋冬季的销售旺季。活动采取普遍获奖的形式来全力打造品牌知名度，以大奖来刺激销量的有效增长。其中刮奖卡内置的形式为肥料行业首创，本次活动既有力地提高了品牌的美誉度，同时也极大地提高了销售增长。
    四、工作推进中的难点及对策
1、国企体制下所表现出的较低执行力；
作为一家三十多年的老国企，在项目启动初期，合肥四方公司也显示为管理效率低下、执行力低下、责任追究不力等问题。项目组敏锐的感觉到，咨询项目的成功关键三分在于策略、七分在于执行。该项目更需要咨询师与公司市场部、销售部门的完整融合，以不间断的工作指导和督促保障工作的落实，在解决工作中出现的实际问题体现咨询的价值。
在具体工作中，项目组首先与公司高层的充分沟通中制定缜密的计划，并与公司管理人员一起制度详细的工作安排及落实，并在工作执行中以一线工作贴身的指导来保障工作的完成。正是项目组这种坚持原则的韧性和不懈努力才保障了各项计划的充分落实。
2、业务人员队伍的转变；
合肥四方公司的骨干员工大多都已经在公司中工作了二十余年，很多老业务人员已经形成了一种工作“惯性”，在初期对于项目组的计划有抵触情绪。有业务人员说，我就是靠喝酒做业务的，我每年也销售几千吨，做业务就是喝酒。项目组意识到，让业务人员队伍发生转变确实需要克服较大的困难。面对这种问题，项目组以市场试点为标杆，并在工作中采取模范先行、逐步强化的做法。先让优秀的业务人员采取行动，在取得成效后，逐步推开。同时有意识采取强化措施，体现出一线工作计划执行的刚性。业务人员在真正地市场精耕细作中尝到甜头，工作理念在潜移默化中得到转变。
3、严峻的行业危机；
对于磷复肥行业而言，今年恐怕是最为艰难的一年。自年初到现在，市场行情一路下滑，销售工作面临着巨大的困难。项目组在工作中多次强调，困难不仅仅是对于我们，这是全行业的困难，却也是我们公司的机遇。面对行业的困难，指导合肥四方公司强调与优势代理商的结盟，以打造行业价值链的方式强调厂商的风险共担，获得经销商的信心。同时，逆势而上加大品牌建设的力度，所以在今年的行情中显得尤为突出，投入实现了事半功倍的效果，并获得了市场的竞争优势。
    五、合肥四方公司现阶段的营销工作总结
现在公司的市场结构已经得到初步优化，利基市场建设工作效果明显，现在已经具备了利基市场数量翻倍的条件，且经销商对公司的市场增长表示出充分的信心，半数以上利基市场的代理商表示明年销量将继续实现翻倍。
以市场导向的营销型组织基本形成，表现在市场部的职能得到有效发挥，并能在实际工作中协同供应、生产部门响应市场的需要。公司的供应系统、生产系统、物流系统等工作与营销工作脱节的现象得到有效改善。
公司各产品的销量增长明显，截止到九月末已经提前三个月完成去年全年的销量。
后记：
现项目组正着手2010年营销规划的制定，合肥四方公司在这一年的发展中，营销系统得到了较快发展，公司将在明年进入“营销型企业”建设的第二阶段。第二阶段的重点工作是继续推进利基市场深化——数量增多、规模增大；推进企业盈利水平提高——调整产品结构，提高毛利率；推进营销组织和管理提升——进一步改善机制，加强管理的制度化和流程化；推进营销队伍建设——结构优化和素质提升。

附：项目大事记
 2009年1月15日，合肥四方磷复肥公司董事长胡华海先生和副总经理余述政先生来北京，与北京迪智成管理咨询公司董事长程绍珊深入沟通，双方初步达成合作意向。
 2009年2月10日，项目总监张博老师，与项目经理王建国，咨询师杨永兴、张江涛等一行四人来到合肥四方磷复肥公司，项目正式启动。
 2009年2月11日至28日，项目组分两队对安徽省部分重点市场进行调研，并与企业内部相关部门访谈了解工作情况。
 2009年3月1日至25日，项目组侧重在营销诊断报告的撰写与汇报工作，形成项目整体咨询思路与工作方案，并取得客户的充分认可。
 2009年3月下旬至4月，开始市场试点工作。肥东、宿州市场试点工作取得成功，市场基础广宣建设落实到位，市场搅动活动促进了销量的明显增长，试点工作获得客户高度认可。
 2009年5月，市场广宣建设、终端建设、示范户建设等深度营销系统工作全面铺开。为推动工作的顺利落实，对市场部进行组织变革，分设职能经理，同时开展针对市场部的绩效考核改革，市场部职能逐步得到发挥，对工作推动发挥了重要作用。
 2009年6月，开始“庐江市场会战”，咨询师亲自带队深入田间做促销推广活动，庐江市场销量增至1500吨以上，与去年相比增长了三倍多。
 2009年7月，继续深入市场广宣建设工作，同时启动“建国六十年”大型促销活动准备工作。
 2009年7月，利基市场终端经销商系列会议在公司召开，在公司组织十余场经销商会议，项目组咨询师深入开展经销商培训工作，讲解公司市场操作方案，获得经销商认可，淡储回款超过去年同期50%。
 2009年8月，市场建设工作进入攻坚阶段。“建国六十年”大型促销活动工作正式开始，在工作中推动公司内部组织效能的提升，并严格根据过程指标考核保障业务人员深入乡镇开展工作，大型促销活动工作各项工作得到有条不紊的展开。
 2009年9月，大型促销活动进入实质阶段，销售工作进入高潮，利基市场实现销量超过50%的增长，部分市场实现翻倍增长。公司产能已经远远不能满足市场需要，公司已决定再投产一条20万吨复合线生产线。
 现合肥四方磷复肥公司已经提前三个月达到去年全年的销量，项目组继续扎实推动该公司向“营销型企业”进行转型，双方合作状态良好。