一：营销见长的马可波罗，风头正劲的大店模式

    马可波罗瓷砖是建材业内鼎鼎有名的品牌，当年的销售已经超过10亿。我们开始合作的时候，正好遇到《销售与市场》杂志为其做了一轮特别报道，帮助我们快速认识了马可波罗的营销创新：

    马可波罗品牌的拥有者是广东唯美集团，它是由东莞一个国有企业改制而来的企业，在瓷砖行业的高速发展初期，台资企业拥有绝对的竞争优势，优良的设备和技术制造的抛光砖从肉眼上可以分辨出产品的高档与优良，国内品牌生产的产品在平整度，防污性，色泽感，色差的控制能力均不能与之抗衡，在品牌上，当年的4大台资品牌可说是如日中天，在资金和渠道上，国产品牌也是差距明显。马可波罗就是在这种不是同一个量级的对手手中抢得市场，获得高速发展的，而且发展的动力正是来源与营销技能，马可波罗品牌历史上的三大营销创新造就了这些发展奇迹：首先是营销战略选择，马可波罗发现和选择了一个在当时充满争议和冒险的定位，生产当时市面上没有的仿古砖，即欧式风格的瓷砖，这种产品不追求平整度，对手的优势发挥不出来，凭借自己的营销能力，在市场上很快启动了需求。其次是高杠杆吸纳社会资源，具体手法是创建高级别的陶瓷博物馆，其间展示了中国陶瓷的发展历程和各个时代的物件，以文化传播的方式吸引了一大批优质经销商，吸引了政府的人员，向公众展示了一个立志高远的企业，从而获取了关键的营销要素——政府的支持，公众的认可，合作伙伴的信心。第三个大的营销创新就是大店模式。历来建材行业存在“大城市开多店，小城市开大店”的说法，马可波罗打破了这种行规，在核心城市开2000平方米左右的至尊店，这种集推广，形象展示，销售，服务于一体的店面能迅速打开局面，在当地起到很好的销量提升作用，可说是名利双收。销量节节攀升，当年国内销售突破15个亿。

就是在这个阶段，马可波罗的黄总以企业家的直觉和洞察力，在企业处于高速发展期时引入咨询公司，整合外脑的力量来助推企业实现更加辉煌的发展。

 二：选择突破方向

    如何在一个步入辉煌的企业中实现提升？特别是作为一个营销见长的咨询公司怎么为一个营销见长的建材企业服务？在这个阶段设计何种的营销模式？这成了摆在项目组成员面前的第一重考验。

    这个项目客户选择的是试点模式，在浙江省试点。公司总部的事业部老总希望我们有战略上的提升，公司总部的销售老总希望我们在区域试点中能找到提升销量的办法，省级代理希望我们能帮他提升盈利性，看起来似乎需求凌乱，无法统一。

    这些表面的病痛会不会是同一种源头引发的不同症状呢？通过密集的调研期，我们发现了突破方向——协同型营销。马可波罗的营销奇迹是建立在硬件基础之上的，销售全靠硬件支持，省级平台有300多号人马，其中强人不少，但可以说是聚集在马可波罗旗下的一群个体户，大家都是独立工作，之间的协同性几乎没有，不仅仅是人人之间协同性不好，人店之间的协同性也几乎没有，导致老板天天喊缺人，同时又发现成本高昂，强人的功臣情绪过早出现，事情做不好，或能做但不能持久或不能普及。通过这些现象，迪智成的咨询团队认定：只要用分工协作的思路来运作，不仅可以做到靠单个强人做不到的事，还能将做得到但不能大规模复制的事情推广下去。简单的说，需要提升人人结合效率，人店结合效率，把资源优势再发挥出一倍的功效来。

三：实施过程——逐步推进

第一阶段：分工提升大店店内销售

    实施是从宁波的1200平方米的至尊店内开始的，当时面临的问题是人流量大，成交率低。

    仔细分析后发现，成交率低主要因为2个原因：新人过多和错误的激励。大店需要更多的人手，一半员工是新招来的，而陶瓷的销售很复杂，新人很难快速上手，导致很多准顾客被新手接待，流失严重，不仅流失销量，而且打击了新员工的自信心，新人学习速度变得更慢。另外，为了让老员工带新员工，关注整体效益，浙江公司采取了团队激励的方式，按每个自营店的销售算出该店的总奖金，然后每名员工平均一份。这样做的实际结果是，新员工认为其他人是独立接单，有老员工带自己接单是公司对自己的不认可，老员工认为自己干多干少一个样，动力不足，甚至因为觉得收入没有拉开而选择离开。

    我们的第一次亮剑始于进行店内的分工。首先是示范，自己和宁波分公司经理每天10：00—15：00驻店，亲自协助新员工接单，结果我们来完成与客户建立信任，帮助客户选款，员工负责技术性工作，成交率直线上升，连续8天非周末时间单日销售超4000元。而且新员工感觉到了协作的益处，销售技巧和销售自信得到了快速的提高。接着是推广，在每周的员工会议上由各员工上台演讲，讲解自己的故事，结果大家普遍接受协作这种新方式。最后是设计制度，我们将至尊店的8名导购员分成2组，按各自的销售比例获取奖金，小组内部平均分配。

    接下来的效果令人震惊，员工连吃饭时都主动分头出店，无客时间相互培训，接单时更是配合无间，开会时互相比较每组的销售数字，无论何时，走到店内能感觉到一种无形的生气。到月底时，宁波分公司是唯一完成任务的分公司，一举超过历年的大哥杭州分公司（这点在以前是不敢想象的），当月的分公司会议决定在宁波召开，其他分公司过来现场学习，经过实地交流后，各分公司深受鼓舞，甚至觉得应该让宁波公司的员工坐着讲，他们自己应该站着听，总经理何总说“没想到我们浙江公司也能做到如此水平”。

    在后面的2个月里，宁波公司的店内做了更进一步的组织分工，全面提升顾客体验。将核价环节（陶瓷销售需要比较不同配色方案的价格，计算切割费用）设定专人负责，原来需要40分钟的环节最终缩减到15分钟，而且出错率下降了8成。另外，增加了吧台人员一名，负责提供专业的果盘和果汁给顾客，照看顾客的小孩。增加了驻店设计师一名，现场提供可视的铺贴效果给顾客。成交率得到了进一步提高。

    当宁波的店面成交率提高项目完成时，杭州也传来好消息，他们在观摩，派人学习的基础上，自我完成了此项工作，连续几个月超目标完成任务。

第二阶段：实现多渠道协同运作，提升销售

    在店面成交率提升后，项目组开始着手另外两项艰巨的任务，提高家装渠道和小区渠道的销量。

    家装渠道历来混乱，宁波的家装队伍几乎是全部新建的，因为业绩不好，一帮大小伙子工资不如店内的导购高，对前途的迷茫导致了悲观，有的混日子，有的准备离职。天天对项目组的老师反映竞争对手返点高，竞争对手老板亲自陪设计师出手大方等问题。一通走访了解后，我们用组合的力量开始了家装部门的工作模式转变：一：利用团队优势开展联谊活动，对抗竞争对手的单人模式。我们动员分公司的力量，和家装公司联合开展“摘草莓，野外烤鱼”的踏青活动，一家家装公司一家家装公司的开展，这种健康阳光的活动受到了设计师的欢迎，在5个小时的联谊活动中，业务人员有充足的时间和良好的氛围进行交流，客情关系很快建立起来。二：开展“一对一”活动，每名设计师配有固定服务的资深导购员，通过事前的沟通，现场专业的服务，加上大店的形象优势，设计师带来的顾客成交率非常高，设计师开始改变谁家佣金高带客去谁家的行为方式，获得了更多的回报。三：针对单个设计师做促销，当发现个别主设计师某个阶段手头的顾客特别多时，设计累计返利，完成规定的数量和适当的产品结构比例时，有特别的礼品赠送。整个过程下来，业务人员业绩直线上升，个别人员月收入从2000元上升到7000元。

    社区渠道面临的问题不同，但基础和家装组差不多——几个业务人员独立工作，在做不出业绩的情况下混日子。我们发现，依靠小区业务人员跑单帮，实现开单是不太可行的，为其设计了一套新的运行模式。首先，对其功能定位进行改变，他们的目标不是单独开单，而是在小区中接触目标顾客，通过各种方法对其邀约到大店来，在大店良好的销售气氛下由专业导购进行导购，实现销售。其次，改变他们四处撒网的行为方式，重点攻击三类楼盘：还建楼，单位人员集中的楼盘，2000户以上的大盘。最后，用公司的力量给予在关键环节的帮助，前期联合家装公司一道接触业主，通过业务人员的前期沟通后，用大巴车集中接送，在大店内举行“至尊店之夜”活动，利用至尊店的投影，休闲区开展针对性的宣传，促销活动，一举拿下大量订单。2个月下来，小区团队的工作也做的风生水起了。     

 第三阶段：依托大店优势提升分销商销量

    分销商急眼了！看到自营体系的销售数据直线上升，几乎所有的分销商都担心自己分销权会被收掉，改为直营。在这种情况下，我们推出了2项措施;

一：推出大店基金。我们鼓励分销商复制大店模式，搭建一个有竞争优势的店面平台。500平米以上的签3年协议，装修费全补，400平方以上的装修费补80%，资金总量固定，先到先得。结果一举建了4个500平方的大店，分销商不会打无准备之仗，分销业绩自然提升了很多。

二：推出“杭州之旅”活动，分销商可以组织意向客户到杭州大店来参观，选购。车费分销商出，浙江公司出招待费，实现销售的利润全额给分销商。这样的政策推出后，各地经销商可以借助杭州的至尊店平台实现销售。经过一个从犹豫，尝试，推广，流程化的过程，一路运作下来，效果不错。

 第四阶段：打通后台储运环节，用服务提升销售

    在项目进行的过程中，浙江公司的老板多次向我们讲解仓库滞销品过多，管理混乱的现象，希望我们能帮他优化储运的效率，能提高盈利性。起初我们觉得营销项目不要介入这些管理类的工作，容易分散精力，但是，在小区工作中发现，服务是一个营销优势的来源，陶瓷行业的后台效率差，客户经常遇到一些因为后台失误导致的伤害：提前订的货到用的时候没有了，补货时发现第二批货有色差，货延误几天才能到，切割产品在运输过程断了……在业主论坛上，几乎各大品牌都会有这些投诉，所以，只要我们有一个强大的仓储，能给我们带来巨大的营销优势，同时也能提高企业的盈利性。所以项目组决定投入时间提高仓储效率和质量。

    这些问题的核心在哪里呢？陶瓷企业的库存管理不善，大多数是在仓库库存和备货环节失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足，一个仓库只有两个工种——搬运工和仓管。起初公司创业的时候，因为规模小，花式少，工作复杂程度有限，另一方面出于成本压缩的考虑，没有专门的人员负责库位管理，搬运工往往需要记住一部分的产品位置，这种就导致了搬运工这个岗位的高要求，要求有很强的记忆力，又要搬运货物。最终是招不到合适的人，原有的员工有伺无恐，月工资不断上升，日均搬运吨数不断下降，士气低落，最终导致销售提升上去后，每天的备货工作成为瓶颈，早上11点还有几台车在等货上车，计划被打乱，更由于备货环节忙不过来，库存管理当然也没有人管理。

    改造后设立搬运工，理货员，仓管员，账务员，仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运，理货员负责出入货的对单与核算，退货的处理，库位的变更和卫生。账务员管记账，仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库重新运转良好，在实践中，搬运工从月薪制改成计件制，最后改成外部员工，搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.。

    这些后台的运行质量的改变，前台的工作得以顺利实现：准时送达率几乎100%，货物包装上贴了使用场所和数量的爆炸贴，方便了泥水工的工作，共同减少了铺贴中的失误率。顾客的体验良好，活跃的顾客在论坛上将感受及时传播了出去，加上小区业务人员的宣传，直接提高了该小区的销售量。

四：实施结果：销量翻番

    年终，浙江市场实现了近2亿元的销售额，实现了年初认为不可能的销售目标。也许浙江公司不止一次邂逅这种幸福的感觉，但是，这一次，可是在巨大的基数上实现的，另外，这一年也是培养人才最多的年份。

五：心得

    这次的咨询过程，个人的心得是深刻体会到战略执行过程中的灵活机动和曲折难行，当然，与之同行的还有坚毅性情的打造和冒险创新的心灵历练。当年熟知马列主义的人士很多，然而带领中国实现马列主义的人并不是这类人士，如果这个咨询项目按传统的西方咨询方式操作，在制定战略后按调整组织设计，调整薪酬系统，设计岗位说明和考核标准等组织改造的标准流程来做，恐怕早就失败了。甚至，战略本身也是在执行的过程中逐步得以清晰和明确的。应该说，咨询公司的核心财富是责任感和战绩，自圆其说很容易，但本本主义在实践中可能行不通。

六：后记

    又一年过去了，我们再次接触了马可波罗，经过分工协同操练的他们，在更强大的资源驾驭能力上发扬了他们营销的专长，解决了成本奇高的缺陷，开出了8000平方的大店，武汉店开业活动，仅定金就收了800万，一次活动下来，超过以往一年的销量，引起竞争对手的集体恐慌。

中国营销实战，用4个字来形容：各自精彩。