深圳捷甬达机床管理咨询案例

                               ----为客户提供系统的管理咨询解决方案

一、案例背景介绍

    深圳捷甬达实业有限公司于1995年由几位国营公司的优秀人才下海创办，以研发、生产、销售各种机床为主营业务，经过十余年的发展，形成了在华南市场铣床占有率第一、数控机床等其他品系良性发展的良好态势。企业自产产品有四大系列：立式转塔铣床、精密平面磨床、电火花机床、数控机床（包括升降台数控铣床、立式数控铣床、立式加工中心、数控车床）。公司2008年获得中国铣床产业十大著名品牌称号。

二、解读项目的核心命题

    随着企业的急剧发展，公司内部管理及外部市场都遇到了前所未有的问题和困难，包括：

    第一，营销：销售业绩的增长减缓，出现明显滞长的现象；市场经过5年的快速发展，已逐渐由卖方市场转为买方市场即供大于求市场，营销模式有待升级，营销思想有待调整。传统拳头产品铣床已经饱和，增长趋缓，而数控设备的需求呈上升态势。

    第二，技术研发：公司自身的技术研发力量非常薄弱，特别是数控机床的研发，比很多同时起步的同行都落后不少，远远不能满足公司营销的要求。

    第三，内部管理：办事效率下降、责任心下降、服务质量低、进取心低下；压力很大/困难问题愈来愈多,部门之间的矛盾也在增加；公司内部出现日益渐涨的小富即安的惰性思潮。

    捷甬达已处于管理及营销体系不适应企业发展的临界状态，管理及营销体系升级迫在眉睫。在这种背景下双方达成合作，迪智成从组织诊断、战略梳理、人力资源、营销模式、营销运营体系、营销团队能力提升等各个方面为捷甬达提供了系统解决方案，咨询服务富有成效，使捷甬达的管理水平、营销能力得到了很大提升，帮助其顺利启动了二次创业，有效地迈出了走向全国市场的第一步。

三、项目推进思路和操作要点

1、 项目推进思路

      基于捷甬达机床对咨询需求的核心命题，项目组制定了系统的解决方案，从内部管理提升及外部营销突破两个方面为捷甬达机床提供全面的管理咨询服务。首先从管理提升切入，包括企业诊断、战略梳理、组织结构调整、现代人力资源体系的建立，练好内功，才能在营销环节发力，达到事半功倍的效果，如果内部管理跟不上，外部的营销声势越大，反倒对企业危害更多。内部管理理顺之后，再从营销环节深入调研市场、调整营销模式、输入现代营销思想、改善营销组织等，寻求营销突破。

无论内部管理还是外部营销，都是建立在详尽地调研基础之上，根据捷甬达的现状制定出最适宜捷甬达现阶段的系统解决方案。

2、 项目推进要点

管理提升

■  企业诊断

项目组采用科学严密的调查问卷、专业的统计分析及深度访谈，对捷甬达的发展战略、治理结构、组织体系、人力资源、运营流程、营销体系、产品技术等诸多方面进行了详尽系统地诊断，并据此提出总体性的管理提升方案。

■   战略梳理

捷甬达多年的发展属于自然增长，企业跟着市场感觉走，基本上是被市场推着往前发展的，但随着卖方市场转入买方市场，企业走到了发展的十字路口，客观上非常需要对战略环境及自身能力进行系统分析、梳理，制定出十分清晰的适合企业自身特点的战略路径。

经过系统分析及广泛地沟通谈论，项目组帮助捷甬达确定了三年的发展战略，即在近三年内，捷甬达将采取“聚焦”战略，把有限的资源投入到特定的细分市场上，并围绕产品和营销两大职能打造核心竞争力，争取做到细分市场上的领头羊。具体归纳为一个战略中心：聚焦行业和细分市场；两个战略重点：数控设备和普通铣床，铣床为发展的基础，但须尽快向利润率更高、代表需求趋势的数控设备转型；三项核心职能：发育贴近市场的研发职能、营销职能以及服务职能；四项重大改进：治理结构、营销、组织与流程、管理；五个手段措施：治理结构明晰化、营销开拓系统化、人力资源规范化、管理职能责权化、绩效考核实效化。

■  组织管控与人力资源改善

    捷甬达与国内大多数中小企业一样，在创业期其组织架构及管理手段都是比较简单、原始的，这种管理手段随着企业规模的迅速壮大明显严重制约了企业进一步的飞跃，因此项目组针对企业发展阶段的特性和存在的瓶颈问题，以世界通用的理性管理代替人性、感情和直觉，通过管理制度和运营机制的完善来推动企业完成由“人治” 到“法治” 的突破过程，最终将企业引导到正常快速发展的轨道上来。

    组织管控与流程规划：引入现代组织体系，成立营销中心、服务中心、生产中心、研发中心、行政中心五大中心，明确各部门及其负责人的岗位责任和权利范围。建立科学合理的分权体系和授权机制，完善部门内和部门之间的组织流程规划,形成了《捷甬达公司员工手册》、《捷甬达公司岗位职责手册》、《捷甬达公司分权手册》、《捷甬达公司组织流程梳理》等管理制度。

    整体薪酬规划：协助制定与捷甬达公司战略发展目标相一致的薪酬规划体系，形成了《捷甬达薪酬管理制度》、《捷甬达任职资格管理制度》及《捷甬达任职资格标准体系》。

    绩效考核体系优化：针对捷甬达绩效考核的现状，提出与捷甬达战略发展相适应的绩效考核体系方案。形成了《捷甬达绩效管理制度》、《捷甬达绩效考核指标手册》、《捷甬达绩效考核汇总及跟进表》、《捷甬达主客观指标数据收集表》、《营销人员考核方法》等。

    人员晋升机制的建立：建立人员培训及干部晋升体系方案，建立双轨制的人员晋升通道，形成了《捷甬达培训管理制度》、《捷甬达优秀人才储备制度》、《捷甬达内部异动制度》。

辅导实施：

□  绩效管理是企业内部管理中实施难度最大的环节，针对捷甬达的实际情况，项目组设计绩效管理实操体系，连续四个月重点辅导实施绩效考核、绩效面谈等关键步骤，包括中高层绩效面谈辅导、基层绩效面谈辅导、绩效考核具体实施辅导、考核细节讨论改善等，相关工作比较顺利地推进，改变了捷甬达中高层考核管理习惯，使捷甬达绩效管理得到根本改善，从而促进了整体管理水平的较大提升。

□  针对捷甬达的随意管理现状，设计计划管理实操体系，协助捷甬达进行严谨的计划管理，改善经理会议制度，使捷甬达的日常管理更加清晰有条理，大幅度提升了其管理效率。

“绩效管理加计划管理”构成了捷甬达基本管理框架，坚持执行，使其各项管理形成一个闭环，使绩效管理和计划管理成为行为习惯，使企业各项工作得以不断改进，从而持续提升捷甬达企业综合竞争力。

营销突破

■  市场调研：

    项目组在珠三角的深圳、广州、汕头、肇庆、顺德、番禺、江门、珠海、花都、惠州、东莞等主要的市场及长三角的苏州、上海、昆山、宁波、南京、宁海六个重要市场进行大量的市场调研，走访了大量的捷甬达的客户、经销商、销售人员等。

    通过深入调研，项目组从市场占有率、营销模式、品牌现状、产品、经销商现状、价格管理、客户、服务等方面进行了系统分析，并基于分析提出了营销模式改进建议及区域市场操作整体思路。

■  营销模式的梳理：理顺经销直销的关系

捷甬达在华南市场经过十几年的发展，通过“不加约束的经销+直销”模式，已经基本建立了覆盖整个广东发达地区的销售网络，这种模式虽然在捷甬达的发展历史上起到了快速占领市场、迅速走量的作用，但到今天该模式已经走到尽头，并使公司面临着严重的渠道信用危机，具体表现为由于长期的价格体系混乱、互相抢单及价格透明化，导致经销商对销售捷甬达产品失去兴趣（利润空间压缩），多年的合作伙伴也对捷甬达逐步失去信心，严重动摇了捷甬达的市场根基。前车之鉴：南通机床模式、沈阳机床模式。

□  经销商由于实力有限，其更多的客户群是中小客户，一些行业大客户经销商基本做不了（账期、服务问题），大客户又是优质客户，厂家直接做利润率也会更高。因此，应把经销与直销的客户群进行一定的区分，厂家直接做行业大客户，中小客户交给经销商打理。

□  经销商为主体谈判及推广的用户，经销商的能力足以实现销售达成情况下，经销为先，直销让路，全力配合经销商的销售推广，确保经销商的实际利益；

□  经销商提供销售信息，其能力不足以实现销售情况下，以直销为主，并在销售实现后适度分配直销所得利益与经销商，确保经销商的积极性；

与快销品不同，工业品营销渠道适宜采用扁平化的组织方式，只设单层经销体系，否则容易引发渠道冲突。

■  对捷甬达营销思想的改造---推行基于客户价值的营销

捷甬达业务员的传统做法：以关系营销为主，业务员谈单的主要模式：“喝酒+回扣”，除了回扣似乎没有更好的方法。业务员的拉关系能力强，主要靠朋友介绍、老客户的口碑传播、其他公司业务员的信息等等，但普遍缺乏钻研专业知识的意识。这恐怕也是中国大多数销售人员的通病。

捷甬达某业绩突出的老业务员（年销售1000多万）的也深深体会到:“现在再也不能单纯依靠关系做销售了，再好的关系如果没有好的产品和服务早晚会断掉。”

如何摆脱纯关系营销的方式？项目组帮助捷甬达树立了基于客户价值的营销思想。

客户所关注的价值点包括用途（解决方案）、产品（功能、品种、稳定性即低故障率）、服务（响应速度及质量）、价格、使用成本（包括保养维修成本、耗电成本、操作人员成本、停机损失成本、浪费成本等等）、交货周期、品牌力、供应商技术能力和生产设备、付款结算方式、地理位置、以往合作（感情因素）等。客户对每个价值点的感知都可能影响客户的购买决策。

不同的客户其价值感知是有很大差异的，随之营销策略也不一样，需要对客户进行科学细分从而采取有针对性的销售方案。客户细分需参考多个维度，包括行业特征、利润回报率、竞争压力、需求/关键购买因素等，其中常用的细分方法是按区域、按行业及客户金字塔式层级结构等进行细分。市场的细分过程要结合实际运用科学方法并有较强的创新，是一个考验企业营销智慧的活动。

  基于客户价值的营销思想，分行业营销是一种非常有效的营销模式，主要是基于客户细分的思路，从行业角度对区域客户进行深入地分类研究及管理，系统管理客户价值感知，以求区域销售策略及客户开发管理更加有针对性，有效覆盖客户，提升营销团队及公司整体的专业能力及素养，从根本上提高订单的成功率及重复购买率。只有分行业营销，才能把客户价值感知做透。

分行业营销不仅仅是销售部门的事情，需要从公司整体层面实施才能发挥其威力，主要分两条线即营销线及技术线，营销线包括区域客户分行业搜集（扫街是比较扎实有效的方式）、研究、公关等，技术线包括分行业技术解决方案的研究制定及试样。

营销线：

□  基于客户细分的思路分区域、分行业进行深入全面地扫街挖掘，寻找优质大客户进行公关。项目组在上海市场、青岛市场、中山市场带领捷甬达的业务员进行了深入全面的扫街试点，对三个地区的客户行业分布进行了深入全面的梳理，从而为制定各区域销售方案打下基础。以样板市场为示范，从而推动了捷甬达营销团队整体进行彻底地行业客户挖掘，有效改变了营销人员坐等客户上门的行为习惯。

□  全面提高业务员的专业素养。捷甬达的销售团队只有少数比较好学的老业务员比较熟悉客户的工艺应用（也比较有限），其他大部分都一知半解，碰到客户多一点质询时就抓瞎了，这样肯定影响客户对捷甬达产品与服务价值的感知，从而影响个人和公司的销售业绩。项目组指导捷甬达采取魔鬼式的培训方式，大力强化其专业素养，塑造专家型的营销团队。

□  指导营销人员搜集目标行业客户信息，参加行业展会，订阅行业刊物、沟通行业媒体，从而深入了解行业客户的需求及采购习性，提高与目标行业客户的沟通技巧与能力，大幅提高亲和力、公关力及谈单成功率。

技术线：

□  从工艺应用角度进行深入的行业研究，项目组从4月份开始带领其市场部的产品经理着手研究行业应用，指导其编撰《模具行业应用手册》，以对营销人员进行系统的技术产品培训，后又辅导其研发部技术人员开展行业工艺研究，制定《工艺应用研究制度》，为营销团队的培训及产品研发提供雄厚的知识储备和产品改进信息。

□  全面制定客户应用解决方案：工艺应用研究目的是形成各种行业应用解决方案，以为客户提供超出产品本身的价值从而打动客户，影响客户采购决策。完整的解决方案主要包括工艺配套设备（设备选型）方案、加工效率（时间）方案、夹具方案、刀具方案、冷却润滑方案、刀路优化方案、其他方案。如果经过一段时间的研究、积累，捷甬达能够形成相当规模的方案库，那么与竞争对手比起来，将形成很难模仿与超越的竞争优势，营销人员在面对客户时就会有一个强大的后台支持，从根本上改变靠关系吃饭的局面，也能够最大限度的提升公司在客户那里的品牌影响力，弱化业务员及经销商的影响力。

■  营销组织

成立大客户部，由富有谈单经验的副总挂帅，主要职责是配合各区域业务人员进行高层公关，促成大客户销售。大客户部采取矩阵式组织方式，从各区域抽调富有经验的业务人员组成虚拟的大客户公关小组，并由大客户部配备专职人员协调各种资源对行业大客户进行统一管理。

改造市场部，原来市场部三个人整天坐在办公室，产品经理及美工根据营销总监的要求工作。后在项目组的建议下实行“产品经理客户蹲点制”，美工策划人员实行“市场走巡制”，把市场部人员赶到市场中去，接触客户，在现场产生灵感，使市场部的工作绩效大大提高。

■  品牌建设：工业品营销也离不开品牌

捷甬达当前的品牌形象：“铣床很牛，其他不行或一般”；其产品系列使用四个不同标识的商标，没有一个统一规划及核心品牌内涵。

指导其实施品牌工程：把品牌建设放在一个前所未有的战略高度，品牌建设不仅仅是营销部门的事情，需从后台管理、外部营销全方位努力来提升企业的品牌力，从市场研究、产品开发、产品量产下的品质管理、整合行销传播、渠道建设等等各个方面系统规划，按计划实施。

推动其建立研产销一体化的运营机制，在研发上指导其建立基于市场需求的快速研发机制；在研发部发育“行业应用研究职能”，及“用户产品加工工艺研究职能”，研发人员不应只懂产品，更应成为行业应用专家、设备选型专家；强调产品开发的针对性、实用性、高效率，为营销部门输送炮弹------把应用型研发做到极致，也可以达到很好的效果。弱化高精尖技术研发，利用社会技术研发资源，充实公司研发实力，大量申请专利，树立捷甬达的技术实力形象。

推动其召开品牌讨论会议，明确了公司长久的品牌内涵（“专业、专注”），并把该内涵注入到日常的经营管理。

■  北方及长三角大区营销试点

从4月份开始，到11月份结束，历时8个月，项目组派出富有经验的咨询师帮助捷甬达运用新的营销模式及营销思想同时开拓北方大区及长三角大区市场，制定各种大区管理制度，包括组织架构、岗位职责、绩效考核、财务制度、办公制度等等，制定了《市场操盘手册》包括营销策略、经销商开发与管理、大客户开发及管理、技术服务管理体系、业务人员行为规范及工作指引，对业务员及经销商进行了销售技能培训，并对业务员进行贴身帮带和辅导。

贴身帮带、指导其营销团队在山东、天津、河北、苏州、上海等重点区域寻找优秀经销商资源，迅速搭建起了扎实的营销网络，为以后的市场开拓及区域销售打下了坚实的基础。协助开发行业大客户，并在职业学校招投标项目领域有了很大突破。

四、项目成果综述

管理线：

帮助捷甬达建立了现代管理理念和机制，理顺了捷甬达的企业管理体系，使捷甬达的管理效率得到很大提升，管理观念得到升华。使捷甬达在2008年底面对金融危机时能够从容应对，在2009年初相比其他机床企业更早地启动了市场，为二次创业开了个好头。

营销线：

帮助捷甬达营销团队运用现代工业品营销思想开展营销活动，明晰了营销模式，建立了规范的营销组织体系及营销管理制度。帮助北方大区市场销售在奥运会管制及金融危机的严重影响下从一片空白到年底超额80%完成了08年销售任务，在捷甬达历史政治因素的干扰及金融危机严重影响下帮助长三角大区超额30%完成了08年销售任务。