从泰勒时代的科学管理所带来的点效率，到福特时代的生产线管理所带来的线效率，再到当今社会企业竞争所要求的系统效率，人类社会的管理水平和管理能力得到了大幅度的提升。从某种意义上说，产业社会企业间的竞争往往是效能的竞争，这里面的“效”指效率，“能”指效果。当企业的战略方向正确且明晰以后，企业间竞争的核心命题实质上是效率的竞争，正确的战略方向加上效率的不断提升必然会导致好的效果。

仔细审视我们身边的社会环境和竞争环境，我们处在一个物质丰饶的竞争时代，若干年前印度圣雄甘地就有一句经典论断：“人类到今天为止所创造的物质文明足以满足人类的需要，唯一不能满足的是人类的欲望。”这句经典名言在当今社会仍然适用，消费者不再满足于过去大规模生产所制造的无个性“同质化”产品，而更加青睐于个性化、差异化、能表达自身鲜明特点的产品；消费者不再满足于产品本身功能价值的实现，而更加注重产品功能价值背后的情感价值。在这样的外部环境下，消费者需求的复杂性和市场竞争的严酷性对企业的效率改善能力提出了很高的要求，企业间的效率竞争如“逆水行舟”，不进则退，如何有效地提升企业的系统效率成为摆在各级企业管理者面前不得不逾越的一道难关。深度营销模式恰恰能够有效地解决上述难题，深度营销模式的核心思想是谋求产业价值链的系统效率最大化，进而实现企业效率最大化。而且，通过在建材、照明、家电、快消品等多个国内相对成熟行业的充分应用，取得了良好的市场和管理提升效果，被证明是一套切合国内企业实际的行之有效的营销和管理模式。

对于企业的效率提升命题，其本质包含两个方面的效率提升，一是企业的内部价值链的效率提升，讲的是营销与供应、生产、物流、财务以及其它职能部门的有效协同和效率提升问题；二是企业外部价值链即产业价值链的效率提升，讲的是企业与上游的原材料供应商以及下游的分销渠道等的有效协同和效率提升问题。

本案例所讨论的是国内一家著名的复合肥企业----A化肥股份有限公司的营销价值链效能提升与管理改进命题。A公司所处的化肥行业具有高度离散的行业特征，对于A公司主要生产的复合肥产品，其原材料主要包括：尿素、氯化钾、硫酸钾、一铵、二铵等，这些产品的生产或者拥有庞大的过剩产能，或者主要依赖于从国外进口；对于尿素、一铵、二铵等产品的原材料，如石油、煤炭、天然气等资源，则通常被大型国有企业所垄断，要想对这些国有企业进行整合，除了国家政策等不确定性因素以外，还要求企业具备雄厚的资本和极强的投、融资及管理能力，而这些能力是A公司所不具备的。因此，我们在本案例中所讨论的主要是A公司营销环节和企业内部的运营效率提升问题，把营销环节做为项目的核心环节，并通过市场前端的发力，带动企业内部运营效率的提升，进而有效地争夺市场。

中国化肥行业经历了百年的发展历程,成就显著,已成为世界上生产和使用化肥最多的国家。加入世界贸易组织(简称WTO)以后,中国化肥行业同其它行业一样将得到良好的发展机遇,但同时也受到严峻的挑战。就目前的现状而言，中国化肥行业面临着四个挑战和四个机遇,四个挑战是:即化肥进口限制措施的取消将使国内市场竞争更为激烈；农产品等相关领域的市场准入,也将影响化肥生产总量的波动及品种需求的变化；化肥分销领域的逐步放开,将进一步削弱国产化肥在市场上的占有率；化肥生产企业的部分优惠政策的逐渐丧失必然导致企业的成本显著增加。四个机遇是:化肥行业结构的全面调整；加快化肥营销体系的改革进程；中国传统施肥方法的改进；中国化肥行业管理水平的提高。

作为一种关系国计民生的重要物资，国家对化肥市场的监管从来就没有放松过。从1982年以前的统购统销，到1988年的“专营”、1992年的“一主两辅”、1994年的“二级批发一级零售”，以及1998年开始的企业自主经营与政府限价销售、政策调控与加强监管并存的管理模式，可以说，化肥价格市场化改革是国内所有产品中改革速度最慢的，足可看出国家对此的谨慎和犹豫不决。作为粮食的粮食，化肥的价格不仅牵动着大大小小化肥企业的神经，牵动着每一个流通环节的神经，更牵动着8亿农民的神经。所有人都不希望看到这个关乎国计民生、关乎社会稳定的产业受到伤害。然而中国的化肥产业却又实实在在地受着两面夹攻：一方面是原材料的价格飞涨，另一方面则是针对最终产品滞后的政府限价。这样的局面，毫无疑问，考验着化肥生产企业的耐力，考验着8亿农民的钱袋子，也考验着政府的应对能力。

截止2007年，国家质检总局颁发生产许可证的复混（合）肥生产企业已有4400多家，总产能超2亿吨，有70%产能闲置，然而一些复混肥企业仍在盲目扩大产能，“高塔热”、“缓（控）释肥热”，发展热浪一个接一个。2007年中国化肥产量超过5500万吨，单位面积化肥施用量167~180公斤／公顷，实际利用率只有２５%~３０％，化肥施用不合理带来的环境污染令人担忧。

化肥是粮食的“粮食”，粮食安全事关国家的战略安全，每年都得到国家的重视，每年中央的一号文件均与三农问题有关即为例。化肥行业的基本特性概括起来包括以下几点：

①具有很强的季节性、盲目性和风险性：

生产前置期长，农民用肥集中爆发，没有前置生产和仓储，则可能导致旺季无货可卖；

需求的集中爆发对物流配送能力和成本有较高要求；

专业化程度高、高要求的仓储和服务，否则易引发质量缺陷；

②行业空间巨大，发展长期看好，人口的持续增加与消费层次的不断升级导致对农产品的需求持续增加，而好的收成必然依托于化肥的追加投入和科学管理。

③受宏观政策影响大，市场存在不确定性。

①行业集中度低，竞争水平低下，低水平重复建设问题突出。

②产品同质化严重，原材料价格高启导致含量“缺斤短两”等质量问题频发，恶性市场竞争多发，市场秩序混乱。

③较低的行业门槛，使得行业鱼龙混杂，价格战、促销战、赊销战等手段层出不穷，规模优势无法发挥，成本居高不下。

④赊销的消费习性对渠道的资金链安全造成了巨大的威胁，账期长短往往从另一个方面决定了渠道的利润空间（渠道的部分资金来源于贷款）。

⑤地广店稀、单店流量小，持续维护难，物流配送难，售后服务难。

⑥渠道商素质和能力有限，普遍是坐商习性，协同成本高，协同难度大。

⑦市场运作普遍粗放，大多数生产企业采取高端放货的经营模式，普遍缺乏对终端的有效掌控，缺乏企业赖以生存和发展的“根据地”市场。

⑧多为概念炒作，缺乏对品牌的持续投入和维护，忽略了产品的实质创新。

A公司成立于1992年，位于山东省临沭县―――中国复合肥行业生产基地。近年来，A公司一直是中国复合肥行业的风向标企业：率先建立中国第一条高塔复合肥生产线；第一家以企业名义举办“A之夜”宋祖英演唱会；第一家肥料企业在邮政总局发行邮票；业内率先在中央电视台投放宣传广告；首家集“产品质量国家免检”、“国家重点新产品”、“中国驰名商标荣誉称号”等荣誉称号于一身的企业。企业最辉煌的2007年，年销量达108万吨。

经历几年的快速发展之后，2008年A公司的发展引擎突然失效，08年上半年A公司强势市场―――山东市场销量下滑明显，部分县级市场甚至下滑30%以上，在部分区域市场上A公司旗下品牌的市场领先地位正在逐渐丧失。管理层就此展开了多次会议，探讨问题的深层次原因，最终认为除了原材料价格巨幅波动所导致的市场下滑以外，再就是企业的营销出了问题，A公司深度营销模式转型项目正是在这一背景下导入的。

    2008年9月中旬，迪智成项目组正式进驻A公司，全面开展“A公司营销价值链效能提升与管理改进”项目咨询工作。“没有调查就没有发言权”，项目组的工作首先从调研开始，调研分为两个部分：一是A公司内部员工访谈，对营销体系以及后台职能部门体系高、中、基层员工有选择地进行三天访谈，以了解企业的发展历史、各职能部门间的组织工作流程等；二是外部市场调研，通过走访经销商、终端商、农户以及“意见领袖”等了解区域市场的竞争态势和竞争格局，发现A公司在区域市场上的核心能力和不足之处，听取经销商、终端商、农户代表的意见，收集来自市场一线的一手资料。通过大半个月的调研，项目组和A公司达成了如下共识。

    在企业高速发展的背后，A公司高层也深刻地意识到企业的危机所在，过去企业依靠高空投放广告、高端放货（放货至县一级经销商）的高举高打的营销模式，经过数年的发展之后其效果越来越不明显。

在A公司的渠道变革过程中，经历了几次大的调整。企业发展的早期渠道结构是从“省级代理―――地级代理―――县级代理―――乡镇批零终端―――零售终端―――农户”；企业发展的中期渠道结构是从“地级代理―――县级代理―――乡镇批零终端―――零售终端―――农户”；企业发展的现阶段渠道结构是从“县级代理―――乡镇批零终端(或村级零售终端)―――农户”。伴随着A公司每次渠道扁平化的变革，销量都出现了大幅度的提升，因此，A公司高层得出“结论”：要搞深度营销，要进行渠道扁平化，要使A公司复合肥产品在每个村庄都有卖。但这背后的诸多问题却困扰着企业的高层：渠道网点分布过密时渠道之间的冲突如何解决？密集分销所造成的终端商利润和积极性下降如何解决？物流配送复杂性大大增加的问题如何解决？售点多，单店流量小，持续维护和售后服务的问题如何解决？

在区域市场的管理问题上，A公司发现很多区域市场经销商的忠诚度很低，“分分钟都想叛变”！对于A公司而言，在现有资源和能力的双重约束条件下，企业应如何提升经销商的专销或主销比例？如何提高经销商和终端商的忠诚度？经历十余年的发展，A公司没有形成多少真正强势的区域市场―――即“根据地”市场，在现有条件下，如何形成部分区域的“根据地”市场格局？A公司的区域市场管理平台没能发挥应有的作用，如何有效提升？

在A公司高层管理团队看来，做品牌就是投放广告，实际上广告只是解决的是知名度的问题，并不能有效提升消费者的品牌美誉度和忠诚度，并有效刺激消费者重复购买和推荐购买。因此，当A公司在全国250个县级电视台投放广告以后，却发现一些区域市场销量不升反降，这使企业的高层管理团队很是困惑。

在整体广告的投放上，高空的炮火密集，地面的支持力度稍显欠缺，没有构成立体型的传播模式。表现在A公司的广告投放形式上，以中央台和省级卫视台广告投入为主，以县级地方电视台广告投入为辅，地面的广宣和推广力度不足，终端生动化建设明显不足，还有很大的改善空间。

A公司的营销队伍和营销平台局限于高举高打的营销模式，营销队伍普遍不愿意下市场，不愿意下终端，对竞品信息和消费者需求的变迁了解甚少。因此造成A公司决策层进行管理决策时信息的不对称和不完整，在迪智成项目组走访市场的过程中，只有一名业务员能完整说出竞品的价格体系，由此可见这个问题的严重性。

同时，A公司队伍里有两种类型的员工难以管理：一种是跟随着老董事长创业至今，觉得是企业的功臣，居功自傲，目中无人，不服从管理，没有二次创业的雄心壮志，安于现状；另外一种是与管理层有各种各样的亲情纽带关系，颇有点小帮派的意味，也很难管理。这种现象引发了A公司总经理的注意，希望能够通过咨询项目的不断深入逐渐调整队伍状态，使之形成一个更具战斗力的狼性营销组织。

    生产、仓储、物流、销管、财务等职能部门对营销一线的有效支持不足，业务员除了负责区域市场的业务工作以外，一度还需要成为“全能型”选手（负责市场工作、经销商客情、经销商打款、财务对帐、联系排产、找车发运等）。各职能部门的能力普遍缺失，无法形成对市场一线的快速、高效支持。

    产品同质化、服务同质化（基本没有）、品牌传播同质化、促销推广同质化、营销策略和营销手段同质化，在市场的运作层面，A公司的多数市场运作与竞争对手相比都是同质化的，这反映后台职能部门的能力缺失问题还是比较严重的。

项目组认为，A公司要扭转目前的企业现状，要做到四个方面的转型：

l 短期利益与长期利益认识的转变，跑马圈地向精耕细作思想转变，客户关系从交易导向到价值导向的转变，机会导向到能力导向的转变。

l 市场的危机感和紧迫意识要加强，正视复合肥行业市场竞争的残酷性，有组织地开发市场。

l 建立新的分配机制和薪酬机制，代之以科学的人力资源及绩效考核体系。

l 建立完备的人才选拔与晋升机制，为优秀人才构建职业发展通道，避免任人唯亲。

l 建立厂商价值一体化的市场建设与开发机制，厂商共同投入资源做市场。

l 由粗放式管理到精细化管理、由只重视结果的管理向过程和结果并重的管理转型。

l 由松散的组织向有效协同的组织转变，强化企业的内部管理价值链。

l 由粗放式增长的营销模式向深度营销模式转型。

上述四个方面的转型是存在着一定的逻辑顺序的，没有员工的思想转型和企业的机制转型，组织的管理转型和模式转型就是“水中月”、“镜中花”，中看而不中用，可望而不可及。企业各级别员工的思想转型要靠持续的培训和宣导来实现，而且这种培训要高层、中层和基层共同参与，否则就容易造成“对不上话，互不理解”的问题。在思想转型的基础上，积极推进机制转型，从而带动管理转型和模式转型，这是A公司变革的唯一可行路径，也是比较稳妥的变革路径。

A公司营销模式升级的核心是实施深度营销，实施厂商价值一体化打造核心经销商队伍。管理机制的深化、管理职能的提升依赖于实施深度营销模式带来的业绩增量的牵引，所谓业务增量带动管理存量，这是最积极、稳健的管理提升方式。两者之间互相促动，逐步推进、深化，最终实现A公司营销体系的深刻变革，才能有效构建出A公司营销的核心竞争力。按照这个思路来推进A公司的营销变革，适应试点市场要求，重新梳理业务和管理的模式、内容、方法，原有问题将会得到逐步化解。

    项目组认为，A公司营销价值链效能提升与管理改进可分为三个阶段：

    第一阶段：通过深度营销模式在试点区域市场的导入，带动区域市场销量的提升，探索并形成适合A公司现状的深度营销导入模式。

    第二阶段：将试点市场所总结的模式复制到其它区域市场，结合市场分层分类形成不同类型市场深度营销的导入方式，通过前端的市场发力带动后台组织和职能部门的能力发育，重新梳理各部门之间的运营流程，提升企业内部的协同效率。

    第三阶段：支持和促进A公司的上市，通过上市募集资金，实现对上游的原材料企业以及下游的流通企业的有效整合，形成以A公司为核心的产业价值链竞争优势。以美国产业史为签，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美国的产业结构与今天中国产业的散乱情况相类似，几百家钢铁厂并存，大家都低起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济性，彼此之间恶性竞争，市场秩序混乱，行业中的厂商都感到经营环境恶劣，都觉得难以赢利，产业整体失效。在这样的外部环境下，J.P摩根银行利用它的资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，最终形成了大型的美国钢铁公司，彻底整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。正是通过类似的产业整合行动，美国才崛起了第一批现代大工业。中国的肥料产业价值链目前就等同于美国20世纪早期阶段，要形成产业价值链的整体竞争优势，就必须推动上下游各环节的整合，而这需要大量的资本做支撑，需要通过金融市场和资本市场的运作才可能实现，这是后话。

    企业经营和咨询项目的操作如“疱丁解牛”一般，既要有“牛”的整体观，又要对“牛”的局部以及彼此之间的关系和先后顺序有清晰的认识。前面所谈的是整体布局方面的内容，下面要谈的是解决方案具体执行层面的内容。

    对A公司目前的四大品牌重新进行梳理，形成主品牌与副品牌，战略品牌与战术品牌，同时，除企业原有的高空电视广告以外，要构建高空与地面结合的立体传播渠道，围绕终端有组织地开展贴近地面的广宣、主题传播活动、贴近农户的农化服务以及灵活的消费者、终端促销活动，不断增强抢夺农户和市场的能力。通过整合立体传播渠道的构建，不仅提升A公司的品牌知名度，而且提升品牌的美誉度和忠诚度。

结合A公司区域市场现状和历史销售数据，对区域市场进行分层分类，同时进行营销资源的倾斜配置。在市场扩展上，强化市场垂直增长——强调利基市场、重点发展市场的销售规模增长，为此，要实施精耕细作，加强市场基础建设，即市场数量增长小于销售规模的扩张。弱化市场水平增长——销售规模增长小于市场数量的增长。本着“先作强，后做大”的发展思路，集中资源，强化市场垂直增长，不断扩大利基市场、重点发展市场数量和范围，这是最稳健也是最快速的发展道路。

结合区域市场的实际情况，A公司可以区域市场上设立1个或多个一级经销商，具体应根据一级经销商实力、配合程度而定。多个经销商可以分品牌运作，也可以分区域运作，还可以分含量运作。要结合区域市场的分层分类对核心经销商进行扶植，打造厂商价值一体化市场体系，发育核心经销商的区域市场操盘能力，厂商共同投入做市场，实现厂商之间的利益绑定，实现核心经销商的专销或主推。

在终端网络的管理上，要求结合区域市场实际调整终端网络的分销结构，从独家分销到密集分销（独家分销终端市场覆盖率、渗透率太低，可以采取产品或品牌分流的方式，增加终端数量，以提高在该区域市场的覆盖率、渗透率），从密集分销到选择分销（终端密度一旦增加，价格竞争趋于激烈，市场价格秩序会比较混乱，可采用规格、型号、包装予以区分），逐渐沉淀下来优秀的终端商，形成稳定的终端网络，将不合格的终端商逐渐替换出去。

同时，要对终端进行分层分类，加强对核心终端的建设和支持，促进销售支干网络的稳定。要通过终端网络的适度扁平化，发育村级终端，降低网络重心，提高终端覆盖率，深化与终端的客情关系，更大范围提高抢夺渠道资金的能力。

    在符合消费需求特点基础上，满足终端网络要求和控制终端恶性竞价，统合设计区域市场的产品组合。在此基础上，有选择地补充高品质、高档次产品，提高产品和品牌形象，直至抢占高端市场（经济作物）。

基于消费需求的产品组合

基于网络建设的产品组合

统   合

•按照作物特点的产品 •按照土壤特性的产品 •高品质、高档次产品

•按照含量区隔的产品 •按照品牌区隔的产品 •按照成分区隔的产品 •按照包装区隔的产品 •按照工艺区隔的产品