复合肥企业品牌崛起之路

施可丰化工营销咨询案例

目前国内复合肥行业竞争已到了白热化的地步，国内三四千个生产厂家抢占市场，排名前三名的厂家销量总和仅占10%市场份额，众多厂家陷入价格战、广告战、促销战中。如何使一个复合肥品牌快速提升并占领一定的市场份额，是当前众多复合肥企业困扰心头的难题。

企业背景

施可丰化工股份有限公司已有十几年的复合肥生产历史，公司有施可丰、赛洋、丰科旺、关翔龙四个品牌。其中施可丰品牌一支独秀，占公司销量80%以上份额，其他四个品牌销量总和占比不到20%。赛洋品牌已有近十年历史，施可丰公司一直希望将赛洋品牌打造成为公司第二品牌，并希望在复合肥销售主要区域（山东、河北、河南、江苏、安徽）能占据一定市场份额，有一定知名度，与施可丰品牌实现渠道互补和市场互补。施可丰公司已经对赛洋品牌实施了一系列的营销策略，希望赛洋品牌销量有所突破，但效果甚微，中原五省赛洋品牌销量维持在5万吨左右，一直没有大的突破。

案例诊断

通过对企业进行内外部诊断，发现当前存在以下几个问题：

一是赛洋品牌定位与施可丰品牌混淆不清。公司将施可丰品牌定位为：中国放心肥专家。而对赛洋品牌，一直没有明确的品牌定位。在市场宣传推广中，仍然将赛洋也定义为放心肥专家，使消费者对两品牌混淆不清，严重影响了赛洋品牌的发展。

二是赛洋品牌与施可丰品牌渠道高度重合，但渠道未将赛洋品牌做为重点品牌。做为公司第一品牌的施可丰总是享有比赛洋多的多的各种营销资源支持，在这种情况下，经销商只为把赛洋做为施可丰品牌的一个补充。如临时缺货，可以用赛洋产品补充一下。而经销商的精力和资源肯定是与厂家一致，集中到了施可丰品牌上。

三是业务人员对赛洋品牌不够重视。虽然施可丰公司对业务人员实行了分品牌考核，但是因为分的不够彻底，多数业务人员同时销售两个品牌。而在业绩考核方面，业务人员虽然销售两个品牌，但是只要一个品牌销量足以弥补另一个品牌，则收入是一样的。在这种考核体系下，赛洋品牌引不起业务人员的一丝重视。

四是缺乏赛洋品牌应有的规划、管理、支持部门、人员和资源。虽然公司早在多年前希望将赛洋品牌做为重点发展，但是营销后台管理服务部门一直没有一个系统性的品牌发展规划，没有配备应有的人员，同时在生产计划安排、宣传促销品制作、广告投放等方面对赛洋品牌考虑过少，致使赛洋品牌得不到公司层面的有效支持。

策略实施

通过对施可丰化工企业和赛洋品牌的调研诊断和深入分析，结合企业当前的实际情况，我们认为在当前形势下，赛洋品牌必须重新定位，必须走出一条与施可丰品牌完全不同的营销模式，必须配备独立的营销队伍和相对独立的营销渠道，方能实现品牌的迅速崛起。

1.转变营销模式

施可丰化工是国内最早生产复合肥的企业之一，十几年发展过程中，聚集了一批优秀的经销商。而企业的营销模式也是以与经销商博弈为中心，业务人员工作多数是在各个大经销商之间走马灯似的拜访和沟通，企业的营销资源也是以经销商为中心投放。但当前复合肥市场竞争重心已转向零售终端，终端在农民选择购买肥料中起到决定性的作用，施可丰企业依靠多年的客户关系和稳定的产品质量，才能维持销量没有下降，但也是五、六年地时间销量没有增长。因此，我们认为赛洋品牌必须抛弃原有不适应市场需求的营销模式，采取以掌控终端为目的的深度营销模式。

2.市场重新布局

对于任何企业来讲，资源都是有限的，采取深度营销模式需要有与之匹配的各种营销资源，包括队伍能力、车辆、宣传促销物料、后台支持等等，因此，大面积开展深度营销模式是现实的。基于施可丰化工企业的现状，我们提出了在中原地区以“千镇百县”为目标的重点市场布局策略，即选择100个县，每个县选择10个乡镇，集中打造1000个零售百吨的终端，进而打造销售1000吨的经销商。在这些市场，采取精耕细作的深度营销模式，其他市场则采取高端放货的传统营销模式。

如何确定重点市场是一个比较棘手的问题，我们运用了迪智成公司的区域市场规划分类模型，即按照市场质地（市场容量和发展潜力）和竞争格局对各区域市场进行分类，确定出利基市场、发展性市场、竞争型市场、开发型市场四种基本类型。从利基市场中选择重点市场进行运作。

3.重塑品牌形象和产品规划

施可丰定位为“中国放心肥专家”是因有一定的历史原因的，当时多数复合肥生产厂家偷减含量，坑农现象较突出，但因国家缺乏相应的管理措施，老百姓有苦难诉，企盼生产厂家能生产让老百姓放心的产品。在这种历史条件下，施可丰提出了“做中国放心专家”的口号，并辅之以实际行动，从不生产不达标产品，因此迅速获得了老百姓认可和经销商认同。但是，随着国家加大对复合肥行业的管控力度，生产合格产品已成为多数复合肥企业的共识。同时，随着老百姓施肥知识水平的提高，老百姓更看重肥料的实际效果，期望肥料能在肥效期、养分全面等方面提供更好的效用，以达到作物增产、增长、提高品质的效果。因此，定们于肥料放心已不能满足农民的基本需求。基于农业水平的发展现状，我们对赛洋品牌进行了重新定位，将赛洋品牌定位为“中国高效肥专家”，品牌诉求点体现在：速效、长效、控效、以及营养同步等方面，给农民提供满足高经济价值作物需求的高品质肥料。并设立开发了三种基本卡通形象，代表速效、长效、控效三种不同效果，通过卡通组合，体现肥料不同的效果。在实际推广过程中，得到了老百生和经销商的高度认可。

在产品规划方面，按照高形象、高利润、走量型、阻击型四类产品组合策略对当前的产品线进行了重新梳理。发现公司缺少高利润及高形象产品，并根据市场需求和公司生产能力进行了对应的开发。

在产品创新方面，区域于施可丰放心肥的产品系列，针对当前农民高效肥的需求，开发了营养同步肥、双动力肥料、水溶肥料等系列化的新产品。对于新产品，相对应制定了全新的促销计划和经销商激励措施，使得新产品一上市就脱销，远远超出原有销量预测。

4.渠道梳理

在原有渠道体系中，赛洋品牌只是施可丰的一个补充，要想改变经销商的认识，必然要面临同施可丰品牌的竞争。因此，赛洋品牌对渠道进行了重新规划，运用迪智成公司的“经销商分类及运作策略模型”，根据经销商实力和赛洋品牌销量，对经销商进行分级，对不同级别经销商进行了不同处理。通过分类模型的指导，优化了80%的不符合要求经销商，保留了对认可赛洋品牌及新模式的经销商。同时，对经销商采取了新的激励模式，即在传统返利基础上，增加了对经销商市场运作指标的考核和奖励。只要经销商按照厂家要求运作市场，配合厂家进行终端开发、示范户建设、市场搅动促销活动开展等，公司即给予一定返利支持。

5.以农资终端为中心的推广策略

针对农资终端，设计了四位一体的推广策略，即以农资终端门店为中心，开展终端生动化包装、示范户建设、农技讲座、搅动促销四种形式的宣传推广活动。终端生动化包装方面，创新设计了宣传围膜、农化服务栏、凹凸版画等宣传物料，极大丰富了终端包装手段，提升了宣传效果。示范户建设则要求农技服务人员采用“八步法”来进行示范户的开发和维护，使复合肥行业仅停留在做秀层面上的示范户建设落到了实处，实实在在起到了口碑宣传的效果。农技讲座则是由公司专业化的农技推广队伍下层田间地头，开展赛洋高效肥料的用肥技术指导和回访服务，有力的提升了赛洋品牌形象。搅动促销活动则是由农资终端选择在乡镇集市时期或是晚上至村时开展赛洋特色的搅动促销，该搅动促销将知识讲座、优惠券销售、有奖促销等多种形式合一，深受农民喜爱，有力的搅动了目标市场，对于协助终端销售起到了极大作用。

在农资终端的选择上， 我们运用迪智成公司的“农资终端四类模型”对终端进行了分类，选择外占比例高、内占比例低的农资终端重点实施四位一体的农资推广策略，取得了非常好的效果。

6.业务人员工作模式转型

施可丰化工业务队伍采取的是粗放式的管理模式，业务人员在外工作过程不受管控，业务行为不规范，不下市场，不到终端，对市场变化毫无反应。新的模式下，要求业务人员从单纯做业务向区域操盘手转型，对重点市场进行精耕细作。具体来讲，要求业务人员建立区域市场、经销商、农资终端及种田大户档案，对于重点终端和农户，进行有目的的开发和维护，按照公司提供的各种营销策略支持，以农资终端为中心，开展系列营销服务工作。并通过对区域市场的不断熟悉掌握，在与经销商博弈中掌握主动权，成为真正的客户顾问，使经销商和终端高度一致的配合公司开展系列营销活动，建立区域竞争优势地位，达到区域为王的目的。

转变工作模式是一个非常艰巨的工程，在实施过程中，主要以系统化的过程管理体系，逐步规范和完善业务人员的行为，完成从“猎户”向“农夫”的转变，成为一名合格的客户顾问。新的营销队伍考核体系中，重点加强了对业务过程的管理考核。设立过程工资，每月下达过程考核指标（如开发有效终端数目、搅动活动场次等），根据实际完成情况进行考核得分，发放实际过程工资。

在终端掌控技能方面，业务人员按照迪智成公司的“四表一图”、“五准备、四必谈、三必到”等工作方法对终端进行有效的开发和维护，个人能力迅速提升，终端客情关系良好，有力的提升了公司产品在各个终端的销量。

7.设立专业化推广队伍

按照迪智成公司厂商价值一体化的工作模型，以及针对深度营销大量的工作要求，同时为了加强对终端和大户的服务支持力度。在公司内部设立了两条市场运作钱，即业务管理线和推广线，两条线一起协调配合来进行市场运作。为此，在赛洋品牌成立了专业化的农技推广队伍，主要由新招聘的农化类专业毕业生为主组成。这支队伍直接受大区经理管理，不与经销商洽谈业务，而是按照公司制定的终端掌控策略，全部时间用于围绕农资终端开展的“四位一体”的推广工作。其绩效考核偏重于过程考核，轻销量考核。通过专业化推广队伍的设立和运行，在重点市场取得了极为明显的效果，凡是专业化推广队伍进行有效服务的区域，销量都实现了三至四倍的增长。

8.提升销售服务部门效率

兵马未动，粮草先行。后勤服务系统效率的高低直接决定了深度营销模式实施成果的好坏。施可丰化工虽然是一个民营企业，但却患上类国企病。整个后勤服务系统效率低下，推诿扯皮、吃拿卡要现象严重，使得业务人员有相当一部分时间用于与后勤部门的沟通，不能安心开展市场营销工作。针对这种现状，赛洋品牌成立了单独的营销后台部门，与原有营销后台彻底分开运作。对于新的后勤服务人员，重点加强了四个方面的工作：一是提高其服务意识。通过定期培训，与业务队伍全方位沟通等形式，使其明白只有各部门协调一致，才能实现业绩的大幅度提升，公司才能迅速发展，个人收入才能得到提高；二是改变激励方式，大幅度降低基本工资，使后台人员一定比例收入与当月业绩持钩，业务人员业绩好则后台人员收入高。大举大大提高了后台人员的服务意识和工作效率；三是加强沟通成效管理。无论业务人员所提的任何工作需求，都必须按时反馈，不得拖延，并全部进入业务人员的当月绩效考核。工作没有结果是施可丰企业以前的通病，无论是级领导安排工作，还是业务人员提出的需求，后台人员很少按时将结果反馈，而是一拖再拖，直至该项工作停止不做。四是简化各项流程。施可丰原有流程审批时间太长、环节太多、领导签字太多，严重影响了业务成果。通过流程简化工作，砍掉了对外部业务没有任何贡献的流程，大大缩短了业务流程审批时间。便如原来需要6-8人签字的流程，全部简化为2-3人签字即可。

通过模式的转型和成功实施，赛洋品牌销量终于实现了大幅度提升，在部分重点区域，销量提高三至四位，公司整体销量提高了一倍多，与施可丰对比，从占比不到20%比例提升到40%，成为施可丰化工公司的又一强力品牌。